Часть 2. Существующие подходы к интервью

По результатам опросов и обсуждений, мной было выявлено ряд общих подходов к интервью.

Стоит учитывать, что принятие решения в подборе персонала осуществляется в двух направлениях:
1. Кандидат выбирает компанию и примерно 80% кандидатов претендуют на 20% открытых позиций.

2. Компании выбирают кандидата, и примерно на 80% позиций готовы рассматривать 20% кандидатов.

Основная задача в 1-м случае: обосновать выбор. И чаще всего в основе интервью лежит оценка, т.е. соотнесение объекта с принятым критерием, образцом или нормой.[1] При этом стоит учитывать тот факт, что мы можем совершенно точно соотнести компетенции одного человека с "образцом" и выявить соответствие или несоответствие и не более того.

Оценивают, к примеру, общую вменяемость, адекватность, презентабельность и комфортность взаимодействия:

· говорит слишком много или слишком мало,

· понятно или не понятно,

· одинаково ли обе стороны понимают одни и те же слова,

· чем и как сильно пахнет кандидат, как выглядит,

· совпадают ли зарплатные ожидания, и можно ли за те же деньги нанять более квалифицированного или менее квалифицированного, но более подходящего под существующие задачи работника,

· соответствует ли кандидат внутреннему образу, который представляет себе работодатель.

Еще одной распространенной задачей интервью является попытка предсказать поведение и результаты деятельности кандидата в будущем, в том числе на основании его прошлого опыта. С этой целью обычно стараются прояснить "неясные моменты" освещенные в резюме, обсудить подробно прошлый опыт, сравнивая его с задачами которые предстоит решить кандидату. При этом весьма сомнительно, что какой-либо руководитель может точно предсказать, какими будут условия и задачи, которые предстоит решить кандидату в будущем, проблемы которые могут возникнуть.

Отсюда стремление застраховаться от всех возможных рисков, как следствие – поиск человека-оркестра/энциклопедии, и при этом в работе реально используется порядка 10% знаний, навыков и проч.

Не менее часто интервью используется для поиска аргументов для обоснования выбора, сделанного под воздействием эмоций «нравится - не нравится» или «интуиции».

Оговорюсь сразу, в данной статье я не буду обсуждать подробно ни интервью по «компетенциям», ни эффективность применения тестов Disk или MBTI. Это тема для отдельной, большой и серьезной работы. Оговорюсь только, что для их применения по назначению имеет смысл разобраться в том, что, как и при каких условиях, они измеряют, какова погрешность, и что делать с результатами. Хотя чаще всего в практике их нынешнего применения, при нежелании вникать в их особенности, с тем же успехом можно выбирать кандидатов по цвету глаз, гороскопу, или кинуть кубик.

И любой из этих подходов будет работать в силу некоторых особенностей деятельности левого и правого полушарий головного мозга человека.

Это если не считать тех случаев, когда желаемое выдается за действительное или оценка не имеет никакого отношения к будущей деятельности, и таким образом факты никак не опровергают гипотезы, а существуют в разных плоскостях не зависимо друг от друга.

Правое полушарие может одновременно обрабатывать много разнообразной информации, которая выражается в символах и образах, и рассматривать проблему в целом, не применяя анализа, образуя различные ассоциации и с большой скоростью осуществляя их перебор. Это позволяет высказать гипотезу, сформулировать идею, пусть даже бредовую, но часто нестандартную и нередко правильную, С помощью правого полушария мы можем сочинять различные истории, мечтать и фантазировать. Интуиция – одна из функций правого полушария. С правым же полушарием в первую очередь связаны эмоции - состояния, связанные с оценкой значимости для индивида действующих на него факторов и выражающиеся, прежде всего в форме непосредственных переживаний удовлетворения или неудовлетворения его актуальных потребностей. [2]

Таким образом, интервьюер выстраивает ассоциации результатов теста, гороскопа, цвета глаз с поведением людей, обладающих сходными качествами в прошлом опыте интервьюера. Идет привязка конкретных действий и решений работника к ассоциативному ряду интервьюера, к тем или иным символам, с которыми интервьюер связывает свой позитивный или негативный опыт. Они не устойчивы и могут меняться при получении нового опыта или под влиянием внешних факторов. А опасность полагаться на собственный опыт хорошо проиллюстрировал Б.Рассел в "проблемах философии" в истории про курицу, уверенную в завтрашнем дне на основании своего опыта до тех пор, пока из нее не приготовили суп, что стало для нее большим сюрпризом.

Чтобы снизить риск подобных «сюрпризов» у человека, помимо правого полушария, существует также и левое полушарие, которое отвечает за логику и анализ фактов, за речь, а также способности к чтению и письму, т.е. передачу полученной и обработанной информации, выделяет в каждой проблеме важнейшие, ключевые моменты, информация обрабатывается последовательно по этапам. Это полушарие запоминает факты, имена, даты и их написание. Числа и математические символы также распознаются левым полушарием.

Прежде чем проводить интервью по компетенциям, неплохо бы разобраться, что такое компетенции (а определений существует множество) применительно к человеку с двумя руками, двумя ногами, головой и прочими частями тела. Где у него эти компетенции? Откуда берутся и как на них можно повлиять если можно.

Довольно часто эти вопросы в конечном итоге заводит людей в тупик. Не менее часто в кучу под названием «личные качества» мешают без разбору знания, навыки, цели, ценности, решения, действия, инструменты работы, рыночную ситуацию и тому подобное

Хотя обычно за этими словами в конечном итоге скрывается способность выполнить работу, достичь поставленной цели, и, по сути, абсолютное нежелание интервьюера вникать в детали и нюансы процесса достижения цели.

Последнее время в подобных случаях для большей наглядности я предлагаю провести сравнительный анализ влияния личных качеств работника на глубину канавы, при условии что работник А копает руками, работник Б - лопатой, а работник В - экскаватором, работник Г - динамитом. Или, например, какие "личные качества", каким именно образом влияют на забивание гвоздя в стену?

В настоящее время лица принимающие решения на основании интервью и проводящие исследования редко обладают системными знаниями о структуре человеческого мышления, о человеке, системными знаниями о профессии (зачастую даже в собственной области), следовательно, и подбор персонала носит случайный, не системный характер, основанный на эмоциональных впечатлениях, подкрепленных наиболее подходящими обоснованиями выбора.

Да и взяться системным знаниям по данным вопросам по большому счету неоткуда, так как сразу встает выбор между систематизацией знаний из различных наук и продолжением экспериментальной предпринимательской деятельности, результатом которого чаще всего становится решение в пользу второго, так как научная деятельность, как и любая другая, также требует инвестиций. Нет механизмов обмена опытом, взаимодействия теории с практикой, и даже теории с теорией, например философии и логики с нейробиологией, хотя обе изучают человека и особенности его мышления.

Возьмем, к примеру, обычного продавца:
Кто такой продавец?

Какими знаниями, умениями и навыками он должен обладать?

Где, как и как часто применяются эти знания?
Что общего и в чем различия между продавцами B2B и В2С...
На чем основаны Ваши знания о профессии продавца?
На личном опыте или на ощущениях? как связаны ваши ощущения и предполагаемая деятельность кандидата?

На примерах успешности отдельного продавца сети? Но каждый человек (и ситуации, в которых он находится) уникальны, что значит он такой один, и других таких же нет.

И что мы тогда оцениваем на интервью?

Во втором случае система оценки не применяется вовсе, поскольку кандидат известен как специалист, что его компетентность ни у кого не вызывает сомнений да и выбирать особо не из кого. А как, в каких условиях и за счет чего он добился успеха - мало кого волнует.

Это что касается оценки человека.
Отдельный вопрос, что покупает работодатель? Покупает он не человека, а набор знаний, или навыков, или клиентскую базу, или красивую внешность и т.д.

Это наиболее распространенная модель подбора персонала. Ровно также выбирает кандидат. И если ваша компания в его глазах ничем не отличается от 10-ка других таких же, вам остается только его перекупить....

Интервью можно использовать для сбора информации о себе, работе, о рынке отрасли и рынке труда.